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[IT业界] 任正非签发最新电邮:不盲目跨行 深度积累可原地升官

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蓝天二号
发表于 2019-12-8 09:41:10 | 显示全部楼层 |阅读模式
蓝军,是最有希望的体制外力量!特斯拉发明交流电,尽管比直流电更为优秀,但发明直流电的爱迪生不惜用交流电电死了一头健壮的牛,劝告人们要远离交流电。体制内的红军,就如同爱迪生,蓝军的技术方案再怎么优秀,也很难在红军评委会获得通过。除了优化评审机制外,更重要的是让特斯拉和爱迪生互换角色。
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任正非在2019年11月27日

《20分钟》的讲话

1、采购体系也要产生品类场景师,选拔最明白的专家担任,只专一行,深度积累。

像代表处的合同场景师一样,采购体系部分专业岗位也要建立“场景师”的概念。比如采购是按品类管理的,品类管理场景师要找最明白的专家来担任,只专某一方面,坚持积累。代表处的合同场景师是不流动的,一直待在一个国家或者几个小国里,因为他是对当地作战最明白的专家,职级可以比代表还高。所以,采购的场景师也无需通过流动换岗才能升职加薪,就原地升官,职级可能比行政AT主任高。

我们鼓励一些岗位“爱一行、专一行”,沿着原来成熟的路继续向前走,走到“高山”上去。不要盲目跨行,跨一个行,像电子跳跃一样就会垮一个能量台阶。

2、红军评委会有任期制,避免评审体系老化;蓝军和红军要有置换,优秀的蓝军可以做红军司令。

我多次说过,红军司令都要去蓝军洗礼,若打不败红军,就不再返回来了,可以下连当兵去。

技术蓝军的方案在红军评委会多次全票不通过,后来证明蓝军对了,虽然这只是一个特例,但给我们的启发就是公司计划机制存在问题:一是过去散兵线太长,二是现在的评审机制老化,要加快对评审专家的优化。评审专家要有任期制。这些项目评审是应该的,如果不评审,容易各自为政。但是现在的评审体系老化了,一定要有优化措施,否则就压制了新生力量和新生解决方案。

红军评委会应该采用任期制,评委改组时,1/3、1/3的更替。保留的2/3人员起传帮带,新1/3是新鲜血液。蓝军和红军是可以置换的,我曾多次讲,在蓝军毕业了,才能做红军司令。谁冲上去,就要认同谁,这才叫“结果导向”。

(徐直军:蓝军实验室的使命是颠覆现有产品的组织架构。如果红军和蓝军有对立或相反意见时,不能相互评审,要上升到上层组织去评审。)

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工

二〇一九年十二月六日
【员工跟贴】

幽灵舰队:第一条谁来解读下,这个和公司的任期制度和轮换制度明显冲突!

吉刚:括号里面小徐总的这点意见非常重要。别说高级别干部,就是普通专家任职答辩,也要避免工作交叉/工作有冲突的人相互当任职评委。

魔都的小蚂蚁:很多大公司,比如诺基亚的手机、微信产品的崛起,从来都是没有意识到大的颠覆性风险,大部分的重要决策,都是内部土著,也是红军决策的,内部很难允许创新的火种,作为有忧患意识的华为,应该有这种蓝军来割自己命的这种创新机制,比如像思科的创新机制,google XLAB的创新机制等。

梦回吹角连营:阅。面对未来的不确定性,多路径探索是必要的。红军和技术蓝军应该分别代表延长线创新和颠覆式创新,分别对应客户的主力部队和创新小分队,分别解决当下生存问题和未来更好发展问题~

网络老兵:蓝军就应该对主航道发出一些不一样的声音,防止我们产品线被屁股决定脑袋。

浪潮之癫:成也萧何,败也萧何!柯达,诺基亚都是被现金牛绑架跳崖而死!华为的现金牛越红火,越需要蓝军给出不同的路径,颠覆自己,防范黑天鹅!

刘守文:蓝军要有异质化思维,同时心里不长草,对科学精神负责,实事求是。

YANFENG ZHU:技术上专家的个人坚持是正确的,也应该被接受。否则就不会是一个案例被证错。问题的关键是否有战略上的决策错误,方向上的错误。红军的失败成本比蓝军高得多,应该谨慎。同时要鼓励不断地上诉的能力和手段,能够证对也是能力和毅力。一次不行,多次补充证据后,持续上诉也是必要的。价值拉长看方能显现。
zns3111
发表于 2019-12-10 08:31:12 | 显示全部楼层
华为的法务和公关是真的不咋地
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