每日连载-从穷小子到亿万富翁-《挡不住的趋势》创始人张明正自传

Sammi888

第十三章 混血团队

趋势科技以世界为版图，

希望做到真正国际化的经营管理，

当然必须组成坚强的国际团队。

在包含五大区、数十个国家的分公司、

近3000名趋势人的团队中，

国籍与肤色并不是团队中的主要差异，

背景与文化才是激发不同创意、

混合多种意见的主因。

既然以世界为版图，希望做到真正国际化的经营管理，当然必须组成坚强的国际团队，不只在管理阶层，就是在目前全球近2000名趋势人中，也明显地包含各种国籍、各种肤色的团队，然而国籍与肤色还不是团队中主要的差异，背景与文化恐怕才是激发不同创意，混合多样意见的主因。

我观察全球员工分布图，发现有一半的趋势人在地球的东半部，另一半则在西半部，而公司上市之后才加入趋势的员工则占了三分之二强；2001年之后，明正刻意延揽的职业人士又占了其中三分之一，我们的团队中，至少包含了两种主要的不同文化，那就是：“创业与职业”、“东方与西方”。

创业与职业

明正经常指定一些书本或论文，要趋势的员工、经理或决策阶层认真研读，共同讨论。最早期杰佛瑞·墨尔（Geoffrey A. Moore）的《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm）、《龙卷风暴》（Inside the Tornado）是趋势科技销售人员必读的圣经；《创新的两难》（The Innovator's Dilemma，by Clayton Christensen）则是研发人员的经典；近来年更囊括《从优秀到卓越》（From Good to Great，by Jim Collins）、《执行力》（Execution，by Larry Bossidy & Ram Charan）、《谁说大象不会跳舞》（Who Says Elephants Can't Dance，by Louis Gerstner）等书。趋势科技的经理日理万机之外，还得研读CEO在飞行时间看完的最新出版的企业专业书籍，在会议上发表感想、做报告，真是必须有三头六臂才能应付。偏偏明正一年到头飞行往返于台湾地区、日本、美国、欧洲、拉丁美洲之间，长途旅行时间多，看书又消化得快，指定作业接踵而来，真令趋势科技主管们应接不暇，消化不良。

2003年2月的那次趋势科技高层主管电话会议，必须研读讨论的是《哈佛商业评论》出版的论文“为何创业者不能创大格局？”（Why Entrepreneurs Don’t Scale，by John Humm）。我们每三个月面对面聚会三天以上开会，中间一个月是视频会议讨论下一季度的预算，另一个月则是电话会议。这一次在日本的明正、奈吉与大三川，是早上九点钟；在台湾的有家雍、国屏与我，是早上八点钟，在菲律宾的伟钦与台湾同时区；在美国的有怡桦、戴德勒、鲁大为、连贝斯、奕立以及全球人事副总琳达朵曼（Lynda Dallman），是傍晚五点钟；在欧洲的是可怜的金斯，半夜一点；在南美的是摩罗利，晚上八点钟。大家一起打入一个电话会议区（Audio Conference）输入密码，报上自己姓名，就加入了这个涵盖五个不同时区的会议。

COO戴德勒是会议主持人，他首先向欧洲的金斯致歉：“对不起又让你半夜开会。”“你们是多数，我是唯一半夜时区的人，没关系，但是偶尔让我一人清醒，其余都昏昏欲睡，会议结果一定不同。”金斯开玩笑地说。其实，清晨或半夜都困不了他，我从未见过金斯在会议上打呵欠。

江湖的fans

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If you had one shot，one opportunity......you better never let it go.
You only get one shot，do not miss your chance to blow.
This opportunity comes once in a lifetime yo.


如果你有一颗子弹，一次机会....你最好绝不让它溜走
你只得到了一颗子弹，不要错过受挫折的机会？
这个机会一生只光顾一次


感觉别扭些呀

Sammi888

创业者的四个陷阱

“今天我们要讨论创业者的限制，”明正开始导入主题，作为创业者，他经常在自我批判，深怕蹈入成功所设下的陷阱，这篇《哈佛商业评论》的论文，深入讨论创业者的四大陷阱，他深觉警惕，因此要大家详读并讨论心得。文中描述阻碍创业者成长，将公司制度化、规模化的四大陷阱。

（一）对创业伙伴的忠诚（Loyalty to Comrades）

在创业期胼手胝足一起奋斗的团队向心力强、忠诚度高，初期是公司成功的关键功臣，但当公司成长，环境改变，有时创业团队不见得能配合，领导者却常为了对伙伴们的忠诚而盲目信任，有时危及公司成长，有时阻碍新秀出头，于是公司难以创大格局。

（二）任务优先化（Task Oriented）

创业的主管常专注于手上的任务，他们事必躬亲，尤其是负责产品开发、营运和财务的人，一心一意完成眼前任务，他们是执行力的急先锋，是带动公司前进的火车头，但是他们往往因为太过专注于眼前任务，而无法拉长视线看到长期策略的重要，忽略了制度运作的必要，不知不觉中反而把公司带向一个杂乱无章的险境当中。

（三）一味专心（Single Mindedness）

创业初期如激光般的专注解决某个问题，创造具有独特性、排他性的产品与服务往往是成功的关键，但当公司成长、客户的要求增多时，如果创业者仍然执迷最初的专注，不肯聆听客户或基层员工的反映，往往会因此错失成长的良机。

（四）封闭的工作环境（Working in Isolation）

开发产品的创业初期专心一意，不理外务，那是一种隐含着机密性的喜悦，但是一旦到了产品销售的阶段，就不能再身处封闭环境，一定得把注意力从公司内部转移到公司外部，许多创业者却沉迷内务而忘了外在环境的重要性。

Sammi888

竹林七贤

    文中所列的以上四大陷阱，都令我们悚然心惊，趋势科技的高层管理团队中，属于创业团队的除了明正、怡桦与我之外，张伟钦从研发工程师干起，曾经肩负英特尔合作项目的网络防毒软体重任，后来历任产品经理，派驻韩国、日本，管理全球工程部，领军全球产品管理，如今长驻菲律宾，领导100多位年轻的菲律宾工程师做全球病毒防治服务与研究。他对科技的热爱、对新人栽培的热心、对新知的渴求，使他随着公司成长不断升迁，虽然不善演说，但是研发功力与领导能力令人心服口服。

     郑奕立则是在趋势科技成长的奇葩，最初1997年进入趋势科技是担任台湾的技术支持部经理，明正只丢下两个原则给他，“以数字指标为管理准则；尽量利用互联网服务。”结果他把这两个原则发挥得淋漓尽致。明正又派他去菲律宾创立全球客服中心，他急起直追地学英文，从无到有，把趋势科技在菲律宾的客服中心建立成重要资产，如今他带领全球技术服务团队300多人，长驻硅谷，在公司的支持下，已经取得加州大学洛杉矶分校（UCLA）的EMBA学位，是先有实绩才学理论的最佳范例。

    欧洲总裁金斯是电脑奇才，早在1992年就因倾心趋势科技的先进防毒技术，而与友人合伙创办公司，成为趋势科技的德国经销商。他深懂网络安全技术，由最初的完全技术导向，渐渐学会市场与管理。在趋势科技上市之前二年，他把自己的公司合并入趋势科技，正式成为德国分公司的总经理。2002年升任欧洲总裁，掌管全欧业务，他的所有职业生涯几乎都与趋势有关。

    南美业务副总摩罗利曾在IBM服务两年，之后加入趋势科技在南美的经销商工作。跟金斯一样，幸运地在趋势上市之前加入南美分公司，十多年来一直随趋势科技成长。2001年才升任现职，他对趋势科技的忠诚与热情，使他奋力不懈，带领趋势科技成为南美第一的防毒软件公司，趋势科技巴西分公司2002年还荣获最佳软件公司的荣誉。

    明正、怡桦、伟钦、奕立、金斯、摩罗利与我总共七人，可以说，毫无疑问是创业团队，我们都在草创时期加入趋势，职业生涯都以趋势科技为主。

Sammi888

六君子

    梁国屏则属半创业半职业型的人，他在趋势科技上市之前即已加入，共同度过草创时期的艰苦，但是加入趋势之前，曾在IBM、Novell等大型企业领导研发项目，受过职业的训练，也很想把趋势科技的研发程序带上制度化轨道。

    至于亚太副总刘家雍，之前在台湾IBM、HP、Novell等公司担任总经理等要职，CFO奈吉出身于美林证券，大三川来自日本微软，COO戴德勒、市场副总鲁大为皆来自以管理严格著称的英特尔，他们的手下也大多是经过职业训练的团队。这些人会加入趋势，大多是倾心趋势科技的创业精神，但他们无疑比较属于职业团队，明正多年来费心大力延揽，希望借助他们的经验，将趋势科技带入制度化管理的境界。

    创业团队与职业团队彼此尊重，互相仰慕，内心里都知道对方有自己所不及的地方，但也都希望能贡献自己所长，扶植趋势科技继续维持高成长。由于职业生涯、专业训练、成功或失败经验等等的各异其趣，表现在做事方法、待人原则、策略思考方面也往往大不相同。

    戴德勒描述他第一次参加趋势科技高层管理会议的震惊：“趋势科技已是业界有名的软件公司，看财务报表与市值等等，都应该是一家稳健的公司，但是高层管理会议进行得杂乱无章，没有事先拟定的会议章程、讨论事项，大家也不遵守时间，Steve一高兴就一直讨论下去，到了晚上十一点还兴致勃勃地开会，会议中只见大家一直分享各自的经验，发表自己的成绩或方案进行情况，却没有任何决策讨论。”来自英特尔的戴德勒习惯了守时、守章程的会议进行方式，只差没说趋势科技是野蛮人而已。奕立则清楚记得戴德勒那次参加会议的情形：“大家都兴高采烈，只见他一人板着面孔，时时提醒谈话的主题、会议进行的时间等等，严肃的不得了！”奕立说：“我觉得好笑，心想，有那么严重吗？”经过两年多的互相适应，现在趋势科技高层主管会议变得比较合乎戴德勒的期望了，他一定预先送出问卷，要求大家提出必须共同讨论的议题，同时安排一两个培训课程或外宾演讲，至少一个礼拜前就送出三天的会议章程请大家严格控制时间，让大家能准时吃午餐、晚餐，晚上能休息。不过大家活泼爱闹的本性难改，还是时常开玩笑，没办法一路正经到底，同时习惯了随时回电子邮件处理烦琐事务，大家在会议上还是公然边打字边听，听到有兴趣的议题就插嘴发表意见，这点仍令戴德勒摇头。

Sammi888

忠义之士

会议进行的方式只是表现在形式上的不同而已，更大的差异在于思考的方式不同。

《哈佛商业评论》提出的四个创业者陷阱，多少反映了趋势科技创业团队的情况。明正提出讨论，是自省，是警惕，也希望抛砖引玉，通过自我批评，让职业团队了解创业团队的心境，同时也能引发他们的自省。团队合作最重要的就是信任，而信任必须建基于充分沟通与了解。

对于论文中所提第二项“一味专心”（Single Mindedness）与第四项“封闭的工作环境”（Working in Isolation），大家一致认为是趋势科技没有的问题。因为我们的策略明确，虽专心致力于防毒，但并不放过任何网络安全方面可以成长的机会，而多国文化的混合，一向注重客户满意的文化，更令管理阶层想“封闭”都不行，这是创业团队与专业团队一致同意的。但是对于第一项“对创业伙伴的忠诚”（Loyalty to Comrades），大家就有话说了。

“拥有忠诚度高的员工是很幸运的，他们为你赴汤蹈火，但是盲目的信任、盲目的忠诚都很危险，会令人看不清真相，认不清一个人真正的潜力或优缺点所在，有时某人的能力也许非常适合在中小型公司中发挥，却不能适应大公司必须有的制度；有时某人的技术能力超强，却不见得能转变成好的项目开发领导人。如果因为忠诚度高，就获得升迁，对公司或对个人都不见得是最好的选择，对其他人也不见得是公平的待遇。”戴德勒深知明正与我对资深员工的感情，虽然尽力委婉，但仍很坦诚地直指问题所在。

我的脑海中迅速浮过一张又一张熟悉亲爱的面孔，包括趋势科技的第一位工程师谢光雄，派赴澳洲、忠诚正直的廖耕预（Kenny Liao），第一任管理香港的赖国桃（Andrew Lai），日本趋势的老好人向当先生，年纪轻轻就当上业务部长的藤原友人，欧洲的开路先锋意大利的图力欧（Tullio），美国的前任总裁忠厚老实的康迈克，认真负责的产品副总经理吕鸿武（David Lu），学音乐出身的全球策略联盟副总亚伦汤普森（Allan Thompson）…… 这些人都曾在草创时期与我们出生入死，共创趋势，却在上市之后，因为种种因素陆续离去。有的是因为健康问题，有的是因为个人家庭因素，也有的的确是因为不适应日渐规范的公司制度而离去。每当有创业伙伴道别，我总觉不舍、不愿、不忍，为他们抱屈，为商业的现实愤慨，为散会的宴席伤感，好几天闷闷不乐。自小我就恨别离，不论何种关系，总希望天长地久。

Sammi888

惯性思考

明正知道我对感情的执着，却从不认为离开是友情的终止，身为企业最高领导人，他虽然也惜情，却从来都以公司利益为优先，不会感情用事。他常说：“他们离开趋势科技不见得是坏事，也许找到另一片天空，而趋势科技也能有新人带来新气象，这是健康的流动。”10多年来，有许多人离去，也有许多人仍然跟我们胼手胝足为趋势卖命，这是我们骄傲的地方，却也是必须有所警惕的地方。经营软件公司，最重要的资产就是人，把对的人放在对的位置，知人善任是致胜关键，若因为惜情，因为忠诚度而有所偏颇，很容易产生内部的管理问题。成群结党尤其会产生排斥作用，阻碍全体的凝聚力量。

道理我都懂，情感上却不能释然，我仍忍不住出言辩驳：“不应该把忠诚视为一种障碍，忠诚是金钱买不到的，趋势科技有许多赤胆忠心的好员工，这是我们的重要资产之一。”我虽明白《哈佛商业评论》中对创业者偏袒创业伙伴的批判不无道理，仍不能完全赞同把忠诚视为阻碍的想法。明正慌忙发言缓和我的不平之鸣：“忠诚很重要，但应该把忠诚转化为对公司整体的忠诚，而不是对任何个人的忠诚，这点我觉得日本的商业伦理比较重视。”

认真追究起来，如果某一群员工对某一经位理人誓死效忠，这不见得是公司之福。台湾就有很多主管离职，团队集体跟随，另起炉灶，变成恶性竞争的实例。我们很幸运，创业以来未曾有这种情形发生，创业伙伴也多在互相谅解的情形下离职，至今大家仍保持联络，互相关心，并未有嫌隙。在日本，明正与我还常邀宴离职的员工相聚喝酒畅谈，交换新的经验，一群三四十人闹到半夜方歇，隔天总会接到他们温馨感人的电子邮件，始终怀念趋势科技这个大家庭，始终视我们如亲人朋友，这是我感觉相当安慰的地方。

我相信忠诚的价值，我赞美忠诚的感情，但也许更重的是为人的忠诚，而不是拍胸脯保证的“兄弟”义气，不是“Buddy Buddy”的公私不分，而是真正对人、对事的忠诚。就以企业伦理来谈，最重要的是忠于投资大众、忠于公司整体利益，把个人恩怨喜好都放一边，以全体的前途为优先，这样最终公司能够继续成长，股东、员工、客户都能受益，才是真正的忠诚，有利社会的举动吧！但这些大道理说起来容易，实行起来很难，尤其患难与共的情感最难割舍。人也总是有惯性，喜欢继续跟熟悉的人共事，懒得再去发掘新的人才，发展新的合作关系，我们是否不知不觉中也落入这样的惯性思考？

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有意思

Sammi888

各自的心病

    趋势科技的创业团队的确感情深厚，我们自觉天经地义，从不避嫌地彼此亲厚，这对于后来加入的职业团队或许不免有所感受，鲁大为便说：“趋势科技很自豪于自己的创业精神，说到专业（professional）这个名词，反而变得有点次一等（secondary）的感觉。”这是职业人士的敏感，也可以说是未曾共同经历创业期的趋势人不免会有的遗憾。

    反过来说，创业团队其实也有“自信不足”的心病。我们总觉自己未经职业训练，没有商学企管学位，过去的成功或许只是幸运，明正就常说自己是“瞎猫碰到死老鼠”，趋势科技快速的成长常令我们有失控的感觉，从未有管理的经验，却不知不觉中已经变成最高管理阶层。过去的经验不足为恃，未来的挑战令人心虚，我们总有一种“不足”的缺憾，总觉得天外有天，人外有人，对于有理论依据的管理学说总是心向往之，常常读了一本书，学到一种制度就依样画葫芦，却也常半途而废。我最钦佩戴德勒、鲁大为、琳达朵曼等人的，就是他们的恒心与执行力，一旦制度形成，总能坚持不断，每周开会，每月反省，每季度追踪预算，不论身在何处从不间断，从不缺席。这样的规律性令团队产生可靠的感觉，有法可循，有制度可依从，有管道可沟通，这恰恰是创业团队（至少是明正、怡桦与我）难于维系的。我们喜欢创新，喜欢发起，一旦变成日常事务，就失去兴趣，对周而复始的动作很容易不耐烦，也许这就是《哈佛商业评论》中所说的“task oriented”，喜欢专心于特定的任务，尤其是新的、不一样的任务，关于这点，我率先自首，承认有罪。

“对，这是创业者常有的通病，想到就做，勇往直前，专心于任务的完成，忽略常态的组织制度，不顾层级部门的原有职务，一心只想完成眼前任务，我承认我有这个毛病。”目前我没有任何直属员工，但是我一想到要做一件事，就号召旧部要求额外配合，奋力完成，没有想到这会延缓了他们其他的日常工作，造成现任主管的困扰。鲁大为初加入趋势时，就曾开宗明义跟我说过：“我领导的市场团队很多是你的老部下，跟你关系深厚，我最怕的就是他们说‘这是Jenny的意思’，不管是真是假，总是会让我失去威信，难于管理。”初听不免刺耳，后来反省，我想狐假虎威的情况或许不免存在，如果我不自制，总是享受特权，跨越层级地指挥授命，其他主管必定难于管理，于是我答应他，“你会越来越少听到‘Jenny说的’，如果有人这样说，请你告诉他，‘市场归我管，就是Jenny也会尊重我的意思。’”这样的承诺并不简单，这代表我必须真正放手，交出权柄，信任专业，最难的是与以往亲密的市场团队保持距离。日本的产品销售经理向来与我关系密切，他们一再要我确认，这真的是我要的新组织型态，言谈中流露的忠诚令我难过。我知道他们必须接受新任主管的调派，即使有难，我也不能出言袒护。就如怡桦所言：“对于创办人来说，最难的就是放手。”曾经事必躬亲，曾经钜细靡遗，曾经无所不在，如今必须学会授权，只管特定事务，学会不过问细节，通过别人的管理来完成任务，这些都是挑战，都不容易学会，也不是职业经理人能够体会的焦虑。

   “碰到自己喜欢或专长的任务，就很想跳下去亲手做。不错，你一定会做得比别人或属下好，因为你有经验，有热情，但是这样一来，剥夺了别人学习与成长的机会，削减了别人投入的热诚，长久来说损失更大。”尽管各有不同思量，大家在讨论时几乎一致赞同这种“想到就做，任务优先”的心态是阻碍公司规模化的要素。

    这是创业团队必须特别注意的事，我们必须学会放手，学会授权的艺术，才能培育新人成长，壮大公司组织。但是反过来说，职业经理人有时又太拘泥于制度、层级、形式，以致失去调配资源的弹性；有时又过度授权，以致不清楚方案的进行方向与进度，不能了解细节，控制全局，以致执行有所偏差，失去准头，这也是职业团队应该戒之慎之的。

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微点倒是后起直追，也算半个精英恐怕。不过他更喜欢以一个奋斗着的人的身份，而不是一个功成名就的角度来表示，那么，这个形象反倒让人眼前一新，带来与众不同的感觉。