每日连载-从穷小子到亿万富翁-《挡不住的趋势》创始人张明正自传

Sammi888

两种精神

    沟通的问题千奇百怪，全球皆然，不但跨国际，而且跨部门、跨阶层、跨性别。这些差异没办法明文规定来解决，即使同文、同种、同语言，也不见得就能沟通无碍，表面的和谐不代表真正的互相了解，激烈的争执也不见得代表沟通失败，有时反而能够增进了解。

    假定大家拥有相同的目标、基本的互信，至少能够减少无谓的误解。超国界管理的沟通唯有从沟通精神来进行。最重要的就是建立共识，你说你的美国俚语、我说我的“清沟里去”（Chinglish，注：中式英文）、他说他的卷舌拉丁英文，只要诚心诚意沟通，主旨一定能够传达。

出于这样的信念，我们从一开始就非常强调两种沟通精神：

     一是“无我”（No ego），也就是把公司全体利益摆第一，尽量摒除个人意气、自尊、成见，就事论事来商议，以解决客户问题为优先，合理运用资源，同心协力为基础。如果公司能够成长，人人都有福气，一时之争也许赢得口头胜利，却失去诚信，不是亏大了吗？在这多元化的公司组织中，如果各自为了自己的国家、自己的部门，甚至自己的意气而争辩，如何能够达成共同的目标，一起对抗病毒，服务客户，与竞争者争霸世界呢？老实说，为了满足自我实现而不知不觉把公司利益摆第二，这其实很难被发现，微妙的差别只在一念之间，全凭价值观与良心而已。

     有一位从太阳总公司转职加入趋势的美国资深女工程师在参加我的“文化座谈”，听我解释“No ego”的要义之后，当面跟我说：“我初加入时，看到这两个字写在内部网站上，觉得真奇怪，美国文化向来鼓励自我发展，趋势科技干嘛要人没有自我？但是实际与国际团队合作之后，的确发现自我常是沟通障碍，听了你的解说，更了解这种价值观的必要性，请你继续鼓励No ego，这对于公事上的沟通真的很有帮助。”我觉得欣慰，只要有这种了解与共识，文化语言的障碍就不难克服。

     另外一种常常被强调的精神是：“Be yourself，be the best part of yourself！”用中文说也许是，“自在做自己，发挥最好的潜质！”沟通已经很困难，如果又不表现真实的自己，只是用礼貌、沉默甚至怒气来掩饰真情，教人不误解也难。“自在做自己”首先是要对自己有信心，同时与对方建立互信的基础，不怕表现出真实的想法与感受，不怕受伤害、不怕犯错、不怕失败，真的！“不怕”是很重要的，如果内心有所顾忌，如何充分表达呢？大家就事论事，有理就是王，没有等级，没有权威，不必讨好上司，也不必忌惮下属，一切以公司成长及客户利益为前题来沟通，各自从自己的专长或实际经验来贡献意见。“知之为知之，不知为不知”，不必假装什么都懂，不必怕承认自己的无知，但也不必太谦虚，怕凸出的钉子被敲下。大家表现出最真实、最自在的一面，这就是发挥最好的潜质，Be the best part of yourself！

    有一位来自日本微软的业务经理在加入趋势之后负责Virus Buster套装软件的销售。他的人缘很好，与同事相处愉快，但是业绩却无法成长，创造不出实绩，也看不出他加入之后带来的贡献，朋友为他着急，他自己也觉得郁闷。他与明正深谈之后决定离去，我们都有点不舍，因为他实在是个讨人喜欢的经理，过去在微软的表现也不错，为什么却无法在趋势发挥呢？但是他告诉亲近的好友，他非常感谢在趋势科技的历练，感谢明正的开诚布公，让他终于了解，他的特长是在与人建立关系，适合对大型客户的直接销售，至于需要通过经销商、举办很多行销活动，在店头激烈竞争的套装软件销售，是他当初觉得刺激而想来趋势学习的。可惜虽然有兴趣，却用不上自己的专长，明明没有经验，又因为贵为经理，资历也长，加上顶着微软的光环来趋势，总是很难放下身段向年轻却有实际经验的下属求教。结果他觉得不自在，下属也不服气；公司没用到他的长处，他也来不及立刻学习上手。他说：“Steve要我做自己，发挥自己在人际关系方面的长才，这样才会快乐。我虽然必须离开趋势，因为公司目前没有适合我发挥的职位，但是这一遭没有白走，认清自己，对我将来的生活以及职业抉择都有很大的启发。”

    人人都有自己特殊的才能，以及衷心向往的热情所在。但是有时候喜欢从事的事，不见得是自己的特长所在；有时候能够轻易发挥的工作，又不是自己最喜欢从事的。热情与潜能之间的冲突的确令人很矛盾。但是如果有热情，不要害怕去尝试；如果有潜能，更不要放过发挥的机会。有幸两者能够合而为一，在自己喜爱的领域上充分发挥潜能，我认为那是人生最幸福的事。万一果真不能合一而必须有所抉择，至少也要认清自己，明白自己的抉择，然后接受自己，自在做自己，在可能的范围内，尽量发挥自己的能力。

在这样真实表现自己的沟通精神下，大家才能取长补短，一起发挥团队的潜能。

    这些沟通的精神，都是人文，不是科学，是文化，不是所谓的管理。但是经营超国界的公司，最根本却是人文的精神，惟有价值观一致，才可能超越国界。与其说是管理，不如说是感召。

    我所描述的也不过是理想境界，虽然我们尽力提倡宣扬，也希望能够以身作则，但趋势内部一定仍有人不甚了解，或是说：“实际情形好像不是这样。”我也一直觉得处处都有改进的空间，人人都有值得反省的时刻。比如明正急起来就会说：“你就信任我好了！听我的没错！”我辩不过美国人时，也会气得跳脚说：“光说不练，有什么用？”凡此虽然是很真实的表现情绪，却不是作为领导者的好典范。

    沟通真是永无止境的学习，只能追求进步，无法达到理想。有时候也许愈是口才便捷，愈造成沟通障碍；无声胜有声的沟通屡见不鲜，所以说沟通真是崇高的艺术。

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行销与研发之争

    各国有不同的文化，功能不同的各部门也有明显的文化差异。创业初期产品的操作手册与宣传稿都是我亲自操刀，技术背景不足的我，必须向工程师讨教种种程序、术语与发展原因，经常是我问东，他们答西，我写出来的广告词他们暗暗不爽，认为简直太简化他们高深莫测的创新技术，而他们耐着性子对我做的解释也经常被我回以：“你可不可以说说人话呀？”

    这样的情形是行销人员与研发人员之间普遍的沟通障碍，并不是趋势科技所独有，只不过我们的研发人员大多是中国人，而总公司的产品行销人员大都在美国，所以除了专长技能的沟通障碍，还加上东西文化的不同表达，更显得错综复杂。这两个团队之间的交流合作一直是明正与我努力的重心，明正还自己创造出“无限反馈图”的哲学，苦口婆心，殷殷叮咛，一再演说要大家记得“顾客内心需求”（Customer Insight）与“系统式创新”（Systematic Innovation）之间无尽反馈的关系。

    我们深知这是公司成功的要素，想要有创新的技术，不能没有来自市场的反馈，然而市场的反馈可以满足顾客的需求，却不见得能在科技方面引领风骚。创新技术常常来自于研发人员对自我的挑战，以及不断浸淫专业之中所激发出来的突破。但是话说回来，如果钻研出来的绝佳技术却对客户没有用，无法行销，岂非也是枉然？看看AT&T内部束之高阁的专利技术有多少，就知道从创新、研发到行销是多么困难的历程！没有研发团队与行销团队的通力合作，这个历程就难上加难，几乎可以保证不会成功了。

     鲁大为所带领的产品管理与行销团队曾与梁国屏所带领的产品研发团队产生严重的沟通障碍。除了产品上市的时机所带来的压力与冲突之外，对于解决病毒问题的策略，双方也各有见解，难以协调。市场行销团队认为应以大量的市场调查来发掘客户真正需求，定义产品规格，他们亲访上百家客户，参考种种研究报告，再经过市场调查，然后详细列出市场需求规格书，要求研发团队照章开发。

    身经百战的研发团队却对客户的需求有不同的解读，认为可以用不同的途径解决客户的问题。他们认为防毒的技术是趋势的专长，过去的产品成功也证明趋势研发团队的功力，为什么舍近求远，不重视内部专家的意见呢？客户知道问题何在，却不见得了解有什么技术可以解决这个问题，因此市场需求书只须列出需要解决的问题就好，不必规定如何解决，应该把技术发展的空间留给研发团队去发挥。

   双方各执一辞，互不相让，虽然继续合作，内心却各自不爽，行销团队认为研发部不尊重客户意见，研发团队则建议行销部应该多了解防毒技术。

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Pajama睡衣派对

   为了增进双方团队的沟通，我在菲律宾的马尼拉策划了一场拉拢产品经理（Product Manager，PM）与研发经理（Project Manager，JM）的会议，叫做“睡衣派对”（Pajama Party）。大家穿着睡衣表示卸除武装，亲密沟通，足足开了三天会，互相展示实力，也沟通意见。会议之余，又跳舞，又烤肉，又游泳，又打水战，简直无所不玩。当然最重要的是建立两者之间同生死，共存亡的意识，一切以产品发表之后能够畅销为目标。

    这次睡衣派对暂时化解了双方的僵局，两个月后在淡淡的三月天，涵盖所有产品线、以中央控制、病毒预警服务为中心的趋势“企业防护策略”（Enterprise Protection Strategy，EPS）终于顺利在全球陆续发布，也获得许多专业杂志的奖章肯定。

可惜的是，一次派对毕竟不能温馨长存，根本的市场行销与研发创新之争依然存在。在隔年（2003年）炎热的夏季，我们不得不重整组织，把原本打算轻松度日、只管产品大策略的CTO怡桦再度逼上梁山，要她重掌研发团队的产品发展实务，同时将产品经理从行销副总鲁大为的旗下移师怡桦麾下，以求产品策略统一，睡衣不分两截，PM与JM同归一部。同时又将产品研发与质管分家，不再共事一主。梁国屏自产品开发部门抽身，但是专注产品质管与程序控制，与怡桦分庭抗礼，各拥重兵，这样才不会有裁判兼球员的不合理现象。国屏并且“慷慨赴义”，接下忽然在棒球场因心脏病突发骤逝的CIO戴马克（Mark Day）的位置，管理趋势科技的全球网络架构与发展。

    这样一来，产品策略的规划与研发资源的分配都在CTO之下，行事顺利多了，而产品质管另立一部监督，更有保障，整个组织活力又重现。

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伤心离去时

    惟一美中不足的是，鲁大为的权责因此减少，他诚恳地说：“为了公司好，这样的组织重整是正确的。只是我不喜欢只做市场行销而无法决定产品策略。”在英特尔服务长达12年的他，曾经告诉我们美国大企业常见的一种文化，叫做“UP or OUT”，职务不能往上升或权责不能继续加重，就是该告别的时候了。似乎他也受到这种文化的薰陶，不能接受职务的调整，我们虽然惜才也珍视与他的友谊，但是他胸怀大志，不以行销工作为满足，趋势的组织既然无法满足他的生涯规划，只好暂时离别。专业的他尽责地全力辅佐我们重整组织，向属下交代解释清楚之后，才在2003年7月的趋势高层主管会议上正式跟大家告别。我送上一只他所心仪的名表为纪念，和大家一样心中怅然。合作的两年岁月中，他责任重大，的确是鞠躬尽瘁，一心一意为趋势，经常日夜颠倒地开国际会议，冷落了新婚的妻子，延后了生儿育女的计划，也与我们建立了共患难的情谊。

说再见，不能不伤感。

    我也曾几度反省，是不是趋势科技的文化太偏狭，容不下有话大声说、有理不退缩的美国式沟通？是不是我们太偏袒中国人同胞，让美国的精英无法融入团队？这样的自问煎熬着我，随着鲁大为的离去而不可避免的组织变动，许多旧雨新知的离职更让我伤感。所幸当初随着鲁大为从英特尔加入趋势的行销精英，包括负责全球产品策略规划的史蒂夫宽（Steve Quane）、市场调查研究的凯利辛思（Kelly Sims）与行销公关的琳那欧文（Lynette Owens）都继续留任，在全球职务上为趋势效力，并且越来越认同趋势的超国界管理。

    史蒂夫宽全家移居台北与我们比邻而居，甚至在SARS爆发时期也不肯离开台湾，还把高龄的老祖母与丈母娘接来游山玩水，不亦乐乎！凯利辛思说他很高兴如今他所做的市场研究调查真的发挥功用，成为明正规划策略时不可或缺的情报；活泼可爱、经历丰富的琳那带领在硅谷的总部行销公关企划，十多名年轻专业的团队在她的领导之下越做越起劲，她说现在产品策略清楚，发布时间确定，让他们对趋势的前途充满信心。

    这些肯定让我们甚感欣慰，超国界的管理并未失败，鲁大为的离去的确是为了更有效率的组织，为了产品策略的统一。后来明正与微软总部的副总多年的好友Charles Stevens在西雅图相聚闲谈，才知道微软也曾经几次调整产品管理与研发管理的组织，最近刚完成的架构竟与我们的新组织不谋而合，这是否可说英雄所见略同呢？

Sammi888

超国界公司
       在2003年9月22日美国《商业周刊》的专文《国界是20世纪的事了》（Borders are so 20th century，BusinessWeek，September 22，2003，Information Technology）一文中，引用美国密歇根大学商学院十分权威的教授普哈拉（C.K Prahalad）的定义，把企业的国际化分为四个阶段：第一个阶段，企业在单一国家营运，然后将产品输出到其他国家；第二个阶段，所谓跨国企业在海外设立分公司，以处理当地业务；第三个阶段，企业可能把某一部分的营运完全移师他国作业；至于第四个阶段的国际化，可以称为“超国界公司”（transnational），最大的不同是，即使所谓主管办公室都是虚拟的，掌管公司营运各主要功能的高层主管都布局在全球各个不同的国家，以求撷取各国长处，比如人才、资金、低成本或接近主要客户等，来增强自己的竞争力。文中并以趋势科技为实例，说明企业如何以超越国界为目标，向传统的企业组织架构挑战。
       以趋势科技为例，财务总部设在公司股票上市的东京，研发部设在拥有高学历人才的台湾，行销业务部就设在美国市场的心脏区硅谷。这样的组织架构，不受限于单一国家的强处或弱点。让人不得不重新思考跨国公司的意义。真的需要一个母国为基地吗？企业总部代表什么？不能把企业的各个功能分布到全球各地吗？
        在这篇文章中，作者Steve Hamm采访了12家称得上这类超国界管理的国际公司，包括趋势科技、电脑周边厂商罗技（Logitech）、印度的软件公司Wipro、加拿大的商用软件公司COGNOS等等。从开始与我们接触到真正定稿，费时良久，访问趋势科技许多不同国籍与部门的人之后，利用明正前往纽约开会的机会，在曼哈顿总部与明正深谈了两个多钟头，发稿前一个礼拜再次亲访，一组四人的摄影团队在我们洛杉矶的家中整整拍摄了一个下午。后来文中实例以趋势科技为主，大幅照片则是明正盘腿坐在地上，扑克牌从头上纷纷飞落，还一语双关地说，明正用变魔术来打破文化藩篱呢！
         文章刊出后立刻接到许多朋友的鼓励。哈佛商学院以趋势科技为案例研究的琳潘教授也很为我们高兴，她写电子邮件说，“其实《商业周刊》也对我访谈求证许久，我把知道的资料尽量提供，只是好像没说出什么他们可以引用的谈话呢！”语气中还似乎有些抱歉。我很感谢哈佛商学院给我们教学相长的机会，又这样鼓励我们创新商业管理的模式。我也很佩服美国《商业周刊》为文的严谨，他们经过仔细访查又向学术界求教，才敢以趋势为例说出超国界的理论。
          当然最让全球趋势人兴奋的是，开头第一段就肯定趋势科技总是比竞争对手赛门铁克大约快30分钟提供解毒方案。这真是让我们开心极了，美国的趋势同仁尤其兴奋，有一种扬眉吐气的快感。以往对手在竞争不过趋势科技时，就会抬出国籍主义，说“趋势科技不是美国公司！”这招对于美国国防或政府的项目有时很管用。美国《商业周刊》这篇文章肯定我们的超国界组织是比竞争对手更有效率的原因之一，真的令我们大为振奋，超国界的梦幻团队还是比“一国独大”的组织更理想，而且有效率吧！

M-新编人生

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最美好的挑战

    不过文中也提到我们所面临的挑战，认为经营这样的超国界公司是一种高难度的管理挑战。由于高层主管分布在不同的时区与洲际，过去视为理所当然的沟通方式与营运常规，变得难以维系。互联网沟通技术的进步，则是促成这种超国界企业能崛起的主因。为了超越各国之间的时差与文化，无时无刻不要通过电子邮件、短信或视频会议进行沟通，营运管理有如虚拟的电脑网络。这样不断地累积经验，有朝一日必然能够进而整合全球营运网络，变成新型的企业典范。这种集合全球营运的核心策略，似乎可以适用于任何规模、任何行业的公司。

    我们不否认互联网是重要的沟通工具，但是就像明正常说的，“各国不同的文化是先天存在的障碍，我们只能以企业文化收服人心，融合各国团队成为命运共同体，为公司一致的目标而努力。”

    亲身的管理经验让我们越来越领会到企业文化才是沟通真正的关键所在，也是超国界公司能否维系的命脉所在。这样的体会让我逐渐把工作重心从行销转移到企业文化与内部沟通，接受新的挑战。

    尽管知道超国界管理是高难度的挑战，这篇专文还是肯定这是未来的趋势，认为跨向下一步的全球化无疑是一大步，不可能稳健，也不可能太快。但是他们预期许多新设立的公司将会蹒跚学步、实验这种新型态的营运。而像趋势科技这样已经成型的超国界公司，则必须进一步提升全球化的营运组织。无论如何，现代的跨国企业必须面对开发新市场、追求更有效营运的压力，恐怕无法轻易放弃这种尝试。

    超国界管理前路迢迢，我们一路摸索走到今天，仍在不断探索，希望能够建立真正超越国籍、世界大同的公司文化。这是挡不住的趋势，也是我们理想中的企业。

    既然这个政治的世界无法解决国界的限制，《圣经》也无法消弥宗教的歧异，就让我们在商业的公平运作中创造符合趋势的文化，把各国人心紧紧系在一起，为共同的目标努力。就算只是小小的成就，也有一份理想在其中。也许永远达不到完美的境界，但正因为这样，所以是最美好的挑战吧

超级阿硕

产品让我无语

M-新编人生

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趋势科技的产品还好啊、您出什么问题了？建议发帖求助下